SHEIN dưới góc nhìn kinh tế học

Nếu bạn nghĩ đến SHEIN, đó không phải là một cái tên ngẫu nhiên.

Khởi nghiệp vào năm 2008, SHEIN từng là một doanh nghiệp gần như vô danh với người tiêu dùng quốc tế. Nhưng chỉ hơn một thập kỷ sau, công ty đã trở thành một trong những cái tên nổi bật nhất của thương mại điện tử thời trang toàn cầu. Tại Mỹ, ứng dụng SHEIN từng vượt Amazon về lượt tải và duy trì vị trí dẫn đầu trong một khoảng thời gian đáng kể.

Tốc độ tăng trưởng này khiến SHEIN trở thành một trường hợp đặc biệt để nghiên cứu. Bởi nếu chỉ nhìn từ bên ngoài, đây có vẻ đơn giản là câu chuyện về thời trang nhanh, giá rẻ và mạng xã hội.

Nhưng phía sau một chiếc áo vài USD lại là một bài toán kinh tế phức tạp hơn rất nhiều.

Làm thế nào SHEIN có thể sản xuất hàng thời trang với tốc độ nhanh như vậy? Vì sao công ty có thể bán rẻ nhưng vẫn mở rộng quy mô trên toàn cầu? Và điều gì xảy ra khi mô hình này va chạm với những vấn đề về môi trường, lao động, sở hữu trí tuệ và chất lượng sản phẩm?

Trong những năm gần đây, SHEIN cũng phải đối mặt với nhiều tranh cãi và cáo buộc liên quan đến các vấn đề như vi phạm sở hữu trí tuệ, điều kiện lao động, tác động môi trường và an toàn sản phẩm. Những vấn đề này khiến câu chuyện về SHEIN không còn chỉ xoay quanh việc “làm thế nào để bán quần áo thật rẻ”, mà trở thành một trường hợp đáng chú ý để nhìn vào cách cung – cầu, dữ liệu, chuỗi cung ứng và hành vi người tiêu dùng có thể kết hợp để tạo ra một mô hình kinh doanh mới.

Vì vậy, bài viết này sẽ không chỉ nói về thời trang nhanh hay những chiếc váy giá vài USD.

Chúng ta sẽ thử nhìn SHEIN dưới một lăng kính khác: kinh tế học.

Làm sao một công ty bán quần áo có thể lớn nhanh đến vậy?

SHEIN là một nền tảng thương mại điện tử thời trang đến từ Trung Quốc. Nếu chỉ nhìn vào xuất phát điểm, câu chuyện của công ty này không có gì quá khác biệt: bán quần áo trên Internet.

Năm 2008, Chris Xu bắt đầu kinh doanh thời trang trực tuyến. Trước đó, ông có kinh nghiệm trong lĩnh vực SEO, vì vậy ngay từ những ngày đầu, SHEIN đã được xây dựng với một định hướng khá rõ: tiếp cận khách hàng thông qua Internet thay vì phụ thuộc vào hệ thống cửa hàng vật lý.

Ban đầu, công ty hoạt động dưới tên Sheinside, tập trung vào một thị trường khá hẹp là váy cưới. Đến năm 2015, Xu chuyển hướng sang thời trang nữ nói chung và đổi tên thương hiệu thành SHEIN.

Chỉ khoảng sáu năm sau, quy mô của công ty đã thay đổi hoàn toàn. Đến năm 2021, ứng dụng SHEIN trở thành một trong những ứng dụng mua sắm được tải xuống nhiều nhất tại Mỹ và vượt Amazon về lượt tải trong ba năm liên tiếp. Tại Anh, nền tảng này cũng ghi nhận khoảng 500.000 đến 4 triệu lượt truy cập mỗi tháng trong một giai đoạn sáu tháng, đưa SHEIN trở thành một trong những nền tảng mua sắm được truy cập nhiều nhất tại thị trường này.

Một công ty thời trang gần như vô danh tại Trung Quốc đã mất khoảng 12 năm để vươn lên cạnh tranh trực tiếp với những tên tuổi lớn nhất của thương mại điện tử toàn cầu.

Vậy điều gì đã giúp SHEIN tăng trưởng nhanh đến như vậy?

Có thể nhìn câu chuyện này qua ba yếu tố khá quen thuộc: thiên thời, địa lợi và nhân hòa.

Thiên thời: SHEIN đã có mặt đúng lúc thương mại điện tử bùng nổ

SHEIN bắt đầu tăng trưởng mạnh từ khoảng năm 2020 cũng chính là thời điểm đại dịch COVID-19 làm thay đổi mạnh hành vi mua sắm trên toàn cầu.

Khi các cửa hàng vật lý đóng cửa và hoạt động đi lại bị hạn chế, người tiêu dùng chuyển sang mua sắm trực tuyến với tốc độ nhanh hơn. Đây chính là môi trường mà SHEIN đã xây dựng và chuẩn bị từ trước.

Nói cách khác, COVID-19 không tạo ra mô hình kinh doanh của SHEIN, nhưng đại dịch đã đẩy nhanh quá trình dịch chuyển sang thương mại điện tử, đưa một mô hình vốn đã được chuẩn bị sẵn vào đúng thời điểm nhu cầu tăng mạnh.

Kết quả thể hiện khá rõ qua tốc độ tăng trưởng. Năm 2021, doanh thu của SHEIN đạt khoảng 15,7 tỷ USD, gần gấp năm lần năm 2019. Ứng dụng của công ty cũng đạt hơn 157 triệu lượt tải trong năm 2021. Cùng thời điểm, SHEIN được định giá khoảng 47 tỷ USD, trở thành một trong những thương hiệu thời trang nhanh lớn trên thế giới.

Nhưng COVID-19 chỉ giải thích được vì sao SHEIN có một cú hích về nhu cầu. Để biến cú hích đó thành tăng trưởng dài hạn, công ty còn cần một lợi thế khác và lợi thế này nằm ngay trong chuỗi cung ứng của họ.

Địa lợi: Trung Quốc và mô hình “đặt ít, bán thử, sản xuất tiếp”

Nếu COVID-19 là “thiên thời”, thì “địa lợi” của SHEIN nằm ở Trung Quốc.

SHEIN không sở hữu hay trực tiếp vận hành phần lớn các nhà máy của mình. Thay vào đó, công ty hợp tác với một mạng lưới lớn các nhà cung cấp bên thứ ba, phần lớn tập trung tại Trung Quốc. Đây là một lợi thế đáng kể bởi Trung Quốc sở hữu hệ sinh thái sản xuất thời trang quy mô lớn cùng mạng lưới nhà cung cấp đa dạng.

Nhưng điều quan trọng không chỉ nằm ở việc sản xuất tại Trung Quốc, mà còn ở cách SHEIN tổ chức mối quan hệ với các nhà cung cấp.

Thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào những nhà máy lớn và đặt một lượng hàng khổng lồ từ đầu, SHEIN hợp tác với rất nhiều nhà cung cấp nhỏ hơn. Điều này cho phép công ty thử nghiệm sản phẩm với số lượng ban đầu rất thấp, sau đó dựa trên phản ứng thực tế của thị trường để quyết định có tiếp tục sản xuất hay không.

Đây là mô hình thường được mô tả bằng cụm từ “small order, quick reorder” — đơn hàng nhỏ, tái đặt hàng nhanh.

Về bản chất, cách làm này đảo ngược một phần logic của thời trang truyền thống.

Với mô hình thông thường, doanh nghiệp phải đưa ra quyết định sản xuất trước khi biết chính xác người tiêu dùng sẽ mua bao nhiêu. Nếu dự báo đúng, sản phẩm bán chạy và doanh nghiệp tối ưu được chi phí. Nhưng nếu dự báo sai, hậu quả có thể là hàng tồn kho, phải giảm giá để xả hàng hoặc thậm chí loại bỏ sản phẩm không bán được.

Các thương hiệu thời trang lớn như Zara hay H&M cũng đã nổi tiếng với khả năng rút ngắn thời gian sản xuất. Tuy nhiên, họ vẫn phải dựa đáng kể vào việc dự đoán xu hướng trước khi sản xuất. Theo Simon Irwin, cựu nhà phân tích của Credit Suisse, các thương hiệu này có thể phải đặt hàng từ 3 đến 12 tháng trước khi sản phẩm được bán, đồng thời cam kết những đơn hàng tương đối lớn.

SHEIN tiếp cận bài toán theo hướng khác.

Thay vì ngay từ đầu phải quyết định một mẫu quần áo sẽ bán được 10.000 hay 100.000 sản phẩm, công ty có thể bắt đầu với một lượng rất nhỏ, chẳng hạn khoảng 100 sản phẩm, đưa lên thị trường để kiểm tra phản ứng của người tiêu dùng. Nếu sản phẩm nhận được tín hiệu tích cực, SHEIN tiếp tục đặt hàng và tăng sản lượng. Nếu không, công ty có thể dừng lại mà chỉ phải xử lý một lượng tồn kho tương đối nhỏ.

Điểm quan trọng của mô hình này là SHEIN không cần phải dự đoán chính xác ngay từ đầu.

Thay vào đó, doanh nghiệp có thể dùng dữ liệu bán hàng thực tế để liên tục điều chỉnh quyết định sản xuất.

Điều này giúp giảm “cái giá của việc đoán sai”. Theo số liệu được dẫn trong bản gốc, tỷ lệ hàng tồn kho chưa bán được của SHEIN ở mức khoảng 10%, so với khoảng 15% của Zara.

Rui Ma, nhà phân tích và người sáng lập Tech Buzz China, từng đưa ra một nhận xét khá thú vị về mô hình này: sức mạnh của SHEIN nằm ở việc thừa nhận rằng họ không biết chính xác người tiêu dùng muốn mặc gì. Thay vì cố gắng dự đoán hoàn hảo, công ty tập trung vào khả năng sản xuất và bổ sung những sản phẩm được thị trường phản hồi tích cực thật nhanh.

Đây chính là điểm khiến SHEIN khác biệt về mặt kinh tế học.

Họ không loại bỏ rủi ro từ việc dự đoán sai. Họ thay đổi cách phân bổ rủi ro đó.

Sản xuất một lượng nhỏ trước giúp chi phí của một lần thử nghiệm thất bại thấp hơn. Khi dữ liệu cho thấy nhu cầu thực sự tồn tại, nguồn lực mới được mở rộng.

Nhân hòa: khi người sáng lập đứng đúng giao điểm của Internet, thời trang và sản xuất

Yếu tố cuối cùng là con người đứng phía sau mô hình.

Chris Xu xuất thân từ một gia đình có điều kiện kinh tế không quá dư dả, với cha mẹ từng làm việc trong các nhà máy quốc doanh. Mẹ ông từng làm trong ngành may mặc, một mối liên hệ sau này trở thành lợi thế khi Xu xây dựng mạng lưới nhà cung cấp cho SHEIN.

Vào giữa những năm 2000, Xu học thương mại quốc tế tại Đại học Khoa học và Công nghệ Thanh Đảo. Ông cũng từng làm SEO và kinh doanh váy cưới trực tuyến. Nhìn lại, kinh nghiệm này đặt Xu ở một giao điểm khá đặc biệt: thương mại quốc tế, Internet và thời trang.

Và thời điểm ông bắt đầu xây dựng SHEIN cũng rất đáng chú ý.

Trung Quốc đang ngày càng hội nhập sâu vào thương mại toàn cầu, năng lực sản xuất phát triển nhanh và mạng lưới nhà cung cấp ngày càng mở rộng. Trong khi đó, Internet mở ra một phương thức mới để doanh nghiệp tiếp cận người tiêu dùng mà không cần xây dựng hệ thống cửa hàng vật lý tại từng thị trường.

Xu nhìn thấy sự kết hợp giữa hai xu hướng này: nếu Trung Quốc có thể sản xuất quần áo với chi phí cạnh tranh, Internet có thể trở thành kênh đưa những sản phẩm đó trực tiếp đến người tiêu dùng trên toàn thế giới.

SHEIN sau đó thu hút các nhà đầu tư bằng một công thức tương đối rõ ràng: kết hợp năng lực sản xuất của Trung Quốc với dữ liệu và thuật toán để phản ứng nhanh trước sự thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng.

Nhìn từ bên ngoài, SHEIN có thể chỉ giống một thương hiệu bán quần áo giá rẻ trên Internet. Nhưng nếu bóc tách mô hình kinh doanh, tốc độ tăng trưởng của công ty lại đến từ sự kết hợp của nhiều lợi thế cùng lúc: đúng thời điểm thị trường chuyển dịch sang thương mại điện tử, đúng vị trí trong hệ sinh thái sản xuất và một mô hình đủ linh hoạt để liên tục thử nghiệm – đo lường – sản xuất lại.

Và đây mới chỉ là phần đầu của câu chuyện.

Bởi nếu “đặt ít, bán thử, sản xuất tiếp” giúp SHEIN giảm rủi ro tồn kho, thì một câu hỏi kinh tế học khác lập tức xuất hiện:

Làm thế nào SHEIN có thể tạo ra và bán hàng nghìn mẫu sản phẩm với tốc độ nhanh đến vậy mà giá vẫn rẻ?

Câu trả lời nằm ở một yếu tố khác của mô hình: dữ liệu.

SHEIN không chỉ là một công ty thời trang

Một ứng dụng chuyên bán quần áo nhưng lại được xem như một công ty công nghệ nghe có vẻ khá nghịch lý. Nhưng nếu nhìn vào cách SHEIN vận hành, bạn sẽ thấy thời trang chỉ là phần nổi của một mô hình được xây dựng dựa rất nhiều vào dữ liệu và công nghệ.

Khác với một thương hiệu thời trang truyền thống, nơi doanh nghiệp thường bắt đầu từ việc thiết kế bộ sưu tập, dự báo xu hướng rồi quyết định sản xuất, SHEIN liên tục thu thập tín hiệu từ thị trường để điều chỉnh sản phẩm và trải nghiệm mua sắm.

Theo các nghiên cứu về mô hình hoạt động của SHEIN, công ty khai thác dữ liệu từ nhiều nguồn trên Internet, bao gồm hành vi tìm kiếm, tương tác của người dùng, mạng xã hội và thông tin về sản phẩm trên thị trường. Những dữ liệu này được phân tích để phát hiện những thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng.

Theo Vox, một số nhà phân tích gọi mô hình này là “real-time retail” – bán lẻ thời gian thực, bởi SHEIN có khả năng phản ứng với xu hướng và đưa thiết kế mới lên thị trường trong thời gian rất ngắn.

Công nghệ: Cỗ máy đứng sau mô hình bán lẻ thời gian thực

Công nghệ xuất hiện gần như trong toàn bộ hành trình mua sắm trên SHEIN.

Ngay khi người dùng bắt đầu tìm kiếm, hệ thống có thể ghi nhận nhiều tín hiệu khác nhau: họ đang tìm sản phẩm nào, xem sản phẩm nào, dành bao lâu trên một trang hay tương tác với nội dung nào.

Điều này tạo ra một trải nghiệm rất khác so với việc bước vào một cửa hàng thời trang truyền thống.

Hai người cùng mở SHEIN chưa chắc đã nhìn thấy cùng một “cửa hàng”.

Người này có thể liên tục được đề xuất váy, trong khi người khác lại nhìn thấy áo, quần hoặc phụ kiện. Nội dung xuất hiện trên màn hình được điều chỉnh dựa trên lịch sử và hành vi của từng người dùng.

Nhưng cá nhân hóa chỉ là một phần của câu chuyện. Điều quan trọng hơn là lượng dữ liệu được tạo ra từ những hành vi đó có thể trở thành tín hiệu về nhu cầu thị trường.

Người dùng đang tìm kiếm màu gì? Mẫu nào được xem nhiều? Sản phẩm nào thu hút sự chú ý nhưng ít người mua? Kiểu dáng nào bắt đầu xuất hiện với tần suất cao hơn trên mạng xã hội?

Những tín hiệu này giúp SHEIN có thêm cơ sở để quyết định nên thử sản phẩm nào, sản xuất bao nhiêu và có nên tiếp tục tăng sản lượng hay không.

Nói cách khác, thay vì hoàn toàn dựa vào dự báo, SHEIN có thể liên tục quan sát phản ứng của thị trường rồi điều chỉnh nguồn cung.

AI cũng được ứng dụng vào một số hoạt động chăm sóc khách hàng. Hệ thống xử lý ngôn ngữ tự nhiên và chatbot giúp nền tảng phản hồi câu hỏi của người dùng và hỗ trợ quá trình tương tác trên ứng dụng.

Khi tất cả được kết nối, dữ liệu tạo thành một vòng phản hồi liên tục:

Hành vi người dùng → dữ liệu → phân tích → điều chỉnh sản phẩm và trải nghiệm → tiếp tục thu thập dữ liệu.

Đó là lý do công nghệ không chỉ hỗ trợ SHEIN bán quần áo. Nó góp phần giúp công ty hiểu thị trường theo thời gian thực và phản ứng với thị trường nhanh hơn.

Tâm lý người tiêu dùng: Cỗ máy khiến chúng ta liên tục muốn xem và mua

Nếu công nghệ giúp SHEIN biết người dùng đang quan tâm điều gì, thì việc hiểu tâm lý giúp nền tảng biến sự quan tâm đó thành hành vi.

Một trong những yếu tố đầu tiên SHEIN khai thác là sự mới lạ.

Con người có xu hướng chú ý đến những thứ mới, và SHEIN biến điều này thành một phần trong trải nghiệm mua sắm bằng cách liên tục đưa sản phẩm mới lên nền tảng.

Thay vì chờ đến một mùa mới để tung ra bộ sưu tập như cách nhiều thương hiệu truyền thống thường làm, SHEIN cập nhật sản phẩm với tốc độ rất cao. Theo nghiên cứu về mô hình hoạt động của công ty, trong nửa cuối năm 2021, nền tảng này đưa lên khoảng 2.000–10.000 sản phẩm mới mỗi ngày.

Điều này làm thay đổi cả lý do người dùng mở ứng dụng.

Bạn có thể không thực sự cần mua quần áo hôm nay. Nhưng nếu mỗi lần mở SHEIN đều có hàng nghìn sản phẩm mới, bạn vẫn có một lý do để ghé vào:

“Hôm nay có gì mới?”

Và sự mới lạ không chỉ là một cảm giác chủ quan. Nghiên cứu năm 2022 của Ruijuan Wu, Yan Li và Yixiao Hu, được công bố trên Electronic Commerce Research and Applications, sử dụng công nghệ theo dõi chuyển động mắt và hai thí nghiệm để nghiên cứu tác động của tính mới lạ trong môi trường bán lẻ thời trang trực tuyến.

Kết quả cho thấy những yếu tố tạo cảm giác mới lạ có thể thu hút sự chú ý, làm tăng cảm nhận về tính mới và mức độ hưng phấn của người dùng, từ đó thúc đẩy xu hướng tiếp tục khám phá cửa hàng trực tuyến.

Nhưng sự mới lạ chỉ khiến người dùng dừng lại; giá thấp mới làm giảm rào cản mua hàng.

Trên SHEIN, những sản phẩm có mức giá rất thấp xuất hiện dày đặc. Một chiếc áo vài chục nghìn đồng hay một chiếc quần jean khoảng 100.000 đồng khiến chi phí thử một sản phẩm mới trở nên tương đối nhỏ.

Với một món đồ đắt tiền, người mua thường phải cân nhắc: Mình có thực sự cần nó không? Có đáng tiền không? Nếu mua về mà ít sử dụng thì sao?

Nhưng khi mức giá đủ thấp, quá trình cân nhắc có thể trở nên đơn giản hơn. Tâm lý có thể chuyển từ:

“Mình có nên mua không?”

sang:

“Rẻ thế này thì thử cũng được.”

Sau khi tạo ra giao dịch, SHEIN lại có một cách khác để giữ người dùng quay lại: gamification – trò chơi hóa trải nghiệm mua sắm.

Người dùng có thể điểm danh mỗi ngày để nhận xu, hoàn thành nhiệm vụ, tham gia trò chơi nhỏ, săn mã giảm giá hoặc nhận những ưu đãi có thời hạn. Những cơ chế vốn thường xuất hiện trong trò chơi được đưa vào ứng dụng mua sắm, khiến việc mở SHEIN không nhất thiết phải bắt đầu từ một nhu cầu mua sắm cụ thể.

Và đây là lúc các yếu tố bắt đầu kết nối với nhau.

Sản phẩm mới tạo sự tò mò → giá thấp làm giảm rào cản mua → trò chơi hóa tạo thêm động lực tương tác → hành vi người dùng tạo ra dữ liệu → dữ liệu giúp SHEIN tối ưu sản phẩm và trải nghiệm → sản phẩm mới lại xuất hiện.

Vòng lặp này càng được lặp lại, nền tảng càng có thêm dữ liệu; càng có dữ liệu, khả năng phản ứng với nhu cầu thị trường càng được củng cố.

Vì vậy, nếu chỉ nhìn SHEIN như một thương hiệu bán quần áo giá rẻ, chúng ta sẽ bỏ qua một phần quan trọng nhất trong mô hình kinh doanh của họ.

Sản phẩm là thứ SHEIN bán. Nhưng dữ liệu, công nghệ và hành vi người tiêu dùng mới là những yếu tố giúp cỗ máy bán lẻ này vận hành.

Khi những lợi thế của SHEIN trở thành bài toán mới

Những yếu tố vừa phân tích đã giúp SHEIN xây dựng một mô hình tăng trưởng vượt trội: sản xuất với số lượng nhỏ, phản ứng nhanh với nhu cầu, liên tục đưa sản phẩm mới lên nền tảng và sử dụng dữ liệu để tối ưu hành vi mua sắm. Nhưng bước sang năm 2026, chính những lợi thế từng giúp SHEIN tăng trưởng nhanh lại đang trở thành những bài toán mà công ty phải giải quyết.

Chính sách và chi phí đang bào mòn lợi thế giá rẻ

Một phần sức mạnh của SHEIN đến từ khả năng gửi những đơn hàng có giá trị nhỏ trực tiếp từ Trung Quốc đến tay người tiêu dùng trên khắp thế giới. Trong nhiều năm, mô hình này được hưởng lợi từ cơ chế miễn thuế đối với các kiện hàng giá trị thấp tại Mỹ, cho phép những đơn hàng dưới một ngưỡng nhất định được nhập khẩu mà không phải chịu mức thuế như hàng hóa thông thường.

Tuy nhiên, từ tháng 5/2025, Mỹ đã chấm dứt cơ chế miễn thuế này đối với hàng hóa từ Trung Quốc. Thay đổi chính sách đã tác động trực tiếp đến một trong những lợi thế giúp SHEIN duy trì mức giá cạnh tranh trên thị trường Mỹ.

Vấn đề nằm ở chỗ SHEIN không có quá nhiều dư địa để hấp thụ chi phí phát sinh. Một chiếc váy 5 USD hay một chiếc quần 10 USD vốn đã được bán với mức giá rất thấp. Khi thuế và các chi phí liên quan đến nhập khẩu tăng lên, doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn giữa việc tăng giá bán, chấp nhận biên lợi nhuận thấp hơn hoặc tìm cách tái cấu trúc mô hình phân phối.

Điều này đặc biệt đáng chú ý bởi giá rẻ không đơn thuần là một chính sách bán hàng của SHEIN. Nó là một phần trong cách công ty thu hút khách hàng, khuyến khích họ thử những sản phẩm mới và tạo ra tần suất mua sắm cao. Khi lợi thế về giá bị thu hẹp, một mắt xích quan trọng trong vòng lặp tăng trưởng của SHEIN cũng chịu áp lực.

Áp lực này phần nào được phản ánh qua mức định giá của công ty. Năm 2022, SHEIN từng được định giá khoảng 98,2 tỷ USD. Đến năm 2026, mức định giá mà công ty hướng tới cho kế hoạch IPO tại Hồng Kông chỉ còn khoảng 26–27 tỷ USD, thấp hơn hơn 70% so với mức đỉnh được đề cập trong tài liệu.

Nói cách khác, bài toán của SHEIN không còn đơn giản là “làm thế nào để bán được nhiều hơn với giá thấp hơn?”. Khi môi trường chính sách thay đổi, câu hỏi trở thành: làm thế nào để duy trì mô hình giá rẻ khi những chi phí từng giúp mô hình này vận hành hiệu quả đang tăng lên?

Những tranh cãi đang làm lung lay niềm tin vào SHEIN

Nếu bài toán về thuế tác động trực tiếp đến cấu trúc chi phí, thì những tranh cãi xung quanh hoạt động của SHEIN lại ảnh hưởng đến một tài sản khó định lượng hơn: niềm tin của người tiêu dùng và thị trường.

Mô hình của SHEIN phụ thuộc vào một mạng lưới sản xuất cực kỳ linh hoạt. Công ty cần khả năng liên tục đưa hàng nghìn sản phẩm mới lên nền tảng, thử nghiệm nhu cầu và nhanh chóng mở rộng sản xuất đối với những mẫu có tín hiệu tốt. Cách vận hành này giúp giảm rủi ro hàng tồn kho, nhưng đồng thời cũng khiến chuỗi cung ứng của SHEIN liên tục chịu sự chú ý về tác động môi trường và điều kiện lao động.

Áp lực môi trường là một ví dụ rõ ràng.

Theo báo cáo phát triển bền vững của SHEIN, lượng khí thải từ hoạt động vận chuyển của công ty đã tăng 13,7% trong năm 2024, lên 8,52 triệu tấn CO₂ tương đương. Con số này cao hơn ba lần lượng phát thải từ vận chuyển mà Inditex, công ty mẹ của Zara, báo cáo trong cùng năm.

Điều này tạo ra một nghịch lý trong chính mô hình kinh doanh của SHEIN: càng muốn đưa nhiều sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh hơn, công ty càng phải vận hành một hệ thống logistics với quy mô lớn hơn. Tốc độ và sự linh hoạt từng là lợi thế cạnh tranh, nhưng khi nhìn từ góc độ môi trường, chúng cũng tạo ra những chi phí ngoại tác mà thị trường ngày càng quan tâm.

Không chỉ chuỗi cung ứng, việc SHEIN phụ thuộc sâu vào dữ liệu cũng tạo ra một nhóm rủi ro khác.

Như đã phân tích, dữ liệu là một trong những nền tảng giúp SHEIN cá nhân hóa trải nghiệm, dự đoán nhu cầu và tối ưu hoạt động bán hàng. Nhưng càng thu thập và sử dụng nhiều dữ liệu, doanh nghiệp càng phải đáp ứng những yêu cầu khắt khe hơn về quyền riêng tư, minh bạch và bảo vệ người tiêu dùng.

Theo nội dung được đề cập trong tài liệu, SHEIN từng bị bang New York phạt 1,9 triệu USD vì không thông báo cho gần 40 triệu người dùng về một vụ rò rỉ dữ liệu xảy ra năm 2018. Công ty cũng từng phải đối mặt với các vấn đề liên quan đến rò rỉ dữ liệu, đồng thời chịu điều tra và xử lý tại châu Âu về cách cung cấp thông tin cho người tiêu dùng, trong đó có những vấn đề xoay quanh việc giảm giá và thông tin hiển thị trên nền tảng.

Khi những vấn đề này xuất hiện ngày càng nhiều, chúng bắt đầu tác động đến một câu chuyện lớn hơn: thị trường nhìn nhận SHEIN như thế nào.

SHEIN thành công không chỉ nhờ bán quần áo giá rẻ. Công ty đã kết hợp dữ liệu, công nghệ, chuỗi cung ứng linh hoạt và tâm lý người tiêu dùng thành một vòng lặp tăng trưởng: sản phẩm mới tạo sự tò mò, giá thấp làm giảm rào cản mua sắm, lượng tương tác tạo thêm dữ liệu, còn dữ liệu lại giúp SHEIN tiếp tục tối ưu sản phẩm và trải nghiệm.

Nhưng chính vòng lặp đó cũng tạo ra những điểm dễ tổn thương.

Khi chính sách thương mại thay đổi, lợi thế chi phí bị thu hẹp. Khi các vấn đề về môi trường và điều kiện lao động được chú ý nhiều hơn, tốc độ sản xuất trở thành một câu hỏi về tính bền vững. Khi việc thu thập dữ liệu ngày càng chịu sự giám sát, lợi thế công nghệ lại đi kèm với yêu cầu cao hơn về quyền riêng tư và minh bạch.

SHEIN vì thế đang đứng trước một bài toán khác với giai đoạn tăng trưởng ban đầu: không chỉ làm thế nào để tăng trưởng nhanh, mà làm thế nào để duy trì mô hình đó khi những chi phí, rủi ro và tác động mà thị trường từng ít chú ý bắt đầu được tính đến.

Đó cũng là điểm khiến câu chuyện SHEIN đáng để nhìn dưới góc độ kinh tế học: một mô hình có thể được tối ưu hóa rất tốt cho giá thấp, tốc độ cao và tăng trưởng, nhưng khi môi trường kinh doanh thay đổi, chính những yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh lại có thể trở thành nguồn áp lực mới.